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中小企业如何做好绩效管理?

2017-05-20 09:30:15 编辑 删除

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蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

对中小企业来说,日子艰难。

随着中国自然能源消耗、资源类产品价格上涨趋势不可逆转,制造业生产成本上升,中国制造业低成本优势正在丧失。

更重要的是,中国还面临着发达国家回归制造业,发展中国家加速追赶的双重压力,其传统的粗放型增长方式全面告急。

假如说以往宏观环境严酷的现实打压企业的利润空间,企业还能勉强正常运作的话,那如今则是宏观微观形势相互作用打压企业的生存空间,企业如果没有做好充分准备,则根本无法活下去。

就某个行业来说,以往的情况是三分之一奄奄一息、三分之一有声有息、三分之一无声无息,而如今则是大多数企业都处在奄奄一息阶段,这就不得不考验企业老板的生存智慧了。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在浙江大学讲课时指出,当今,企业经营其实质就是要做好4个态”:

1、经济形态:你和市场、大势是什么关系?商业模式是否创新求变?

2、团队生态:企业的软环境、软实力如何?

3、老板心态:决策层的高度、胸怀、格局?利他共赢思维是否到位?

4、员工状态:员工每天是否有目标计划、有激情、有状态?内外兼修,上下同济。

严峻的现实摆在了中小企业面前。

美国管理学家汤姆•彼得斯在《追求卓越》一书中写道:一个企业的规模不是看它的资产数量,而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性的吸纳、消化企业边界各种资源,能有效地缩小新市场的进入成本和旧市场的退出成本。

具体做法上有8条原则:

1、崇尚行动——去干、去弄、去试,偏好行动而不是沉思;

2、贴近顾客——在产品和服务上接近顾客的需求;

3、自主创新——鼓励自治和放松,而不是严格监督;

4、价值驱动——对雇员的态度是多鼓励,避免产生“我们”和“他们”这种对立情绪;

5、以人促产——以“走动式管理”保持与大家的紧密接触,尊重和关心每一位员工,并强化其自信和出人头地的心理;

6、不离本行——“专注于自身”以保持商业优势,避免无关的风险;

7、精兵简政——组织结构简洁,人员精干,小的即是好的。优秀的企业能清楚的认识到保持简单的重要性,善于“肢解”自己,即使面临复杂化的巨大压力;

8、宽严并济——对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。

为此,著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,当前,中小企业当前必须要摆脱管理战略只是一种形式的问题。把管理战略当作只是一种形式错误观点的中小企业不在少数。战略规划涉及的则是使中小企业适应在不断变化的环境中获得良好机会的有利条件。所谓战略规划是指,在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间,发展和保持某种战略适应性的过程。许多企业即便制定了管理战略,也仅仅停留在喊口号的阶段,无法把其贯穿于自身经营活动中,导致许多中小企业在竞争过程中不断被动调整自己的发展方向,白白的浪费了自己的优势资源。往往拿着自己最薄弱的鸡蛋去碰竞争对手的石头,甚至走向了盲目多元化的不归路。战略实际上不仅仅是一个营销“指南针”,关键是要把其贯穿于实际营销工作的每一个环节。

很显然,对企业老板来说,光掌握优势是不够的,还必须把握趋势,切切实实做好绩效管理。

什么是绩效管理?

绩效管理就是对员工、团队或部门的行为以及结果进行计划、评估及改善的管理过程。

实际上它超越了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评价只是绩效管理的一个重要部分,绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成企业绩效管理的全过程。传统的绩效评估办法有时会是主观的,凭印象和武断的,难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较大,而且各种评估是事后的结论,常常反馈不够及时,难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。

而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能,使组织不断获得成功的管理思想,是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业组织实现其绩效的持续发展,促进形成以绩效为导向的组织文化。

关于企业绩效评价的标准,除了要具备行业系统自身特有的绩效指标之外,1995年英国学者芬维克和福林提出了4E指标(经济Economy、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity)。

4E指标是对组织绩效衡量指标具体化的探索,因为易于操作,在组织人力资源管理中得到广泛运用。企业可以结合自身的特性加以整合,制定适合自身特点的绩效衡量指标。这样企业的绩效指标就整合为:

企业成本和效益一直是绩效考核的一个重要指标。

效率是另外一个重要指标。这里不单纯是经济指标的衡量,而主要是成本意识、成本核算和资源的优化配置,树立一个或多个优秀的部门,激励大家学习。比如内容生产、服务优化、体验系统的流程再造,既方便了客户,同时又大大节约了资源,提高了效率。

效果指标,主要是指组织学习、变革的效果,原先的管理可能不完善,通过实施绩效管理,无论是服务的态度,还是管理的技术手段、管理的风格都发生了显著的变化,这就会对其它部门产生观念的冲击,激励其它部门通过组织再造、内部学习,改善管理。因此,现阶段情况下,可以主动出击,把服务的内容进行细化,价值链进行延伸,不能光等客户上门,而以往,一些企业的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往较为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,缺乏主动性和进取心。这往往会使自身处于弱势和不利局面。

最后一个指标是公平。必须依据科学的标准、方法及规范的程序,倡导公平、公开和公正,以取得大多数职工的认可。

提升企业绩效,要从总体战略规划开始,对企业所处各类市场、各类业务详细规划,涉及组织结构调整,部门职责和责任边界的划分,信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,企业文化氛围的营造,组织行为的规范,人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

在当前激烈的市场竞争形势下,文化管理已经取代了变革管理,并且已经成为企业重要的核心竞争力。因此,必须善于将企业文化与企业绩效融合,建立起符合市场需求和企业要求的高绩效企业文化系统。而高绩效文化的企业必然能够顺利渡过寒冬,成长为卓越的行业领导者。

所谓高绩效文化,其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的,例如IBM的力争取胜、华为的追求完美;而文化的其他价值判断,如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等,也必然围绕追求高绩效来展开。相应的,企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。

所以,概括一句话,高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中,员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效,组织会依据绩效对员工进行评价,员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为企业内的共识时,其他不和谐的声音就会被消除,企业的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情,从而避免不必要的阻力。

1992年,美国罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿在《哈佛商业评论》上提出了“平衡计分卡的业绩考评方法”。他们提出衡量业绩的好坏,要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。

随着该方法的成熟应用,平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

平衡记分卡的设计包括四个方面:财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表组织三个主要的利益相关者:顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。

其中每一个方面,都有其核心内容,对企业来说也适用:

第一、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有服务性营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

第二、客户层面

在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报。

第三、内部经营流程层面

在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足社会和管理层对卓越财务回报的期望。

第四、学习与成长层面

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。

最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化。

例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户忠诚度和高品质服务量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果。因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视高品质服务和体验口碑这个指标,因此,服务体验优化程度和服务质量的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高。于是,客户满意度和口碑率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡。

平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点:

(一)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着医改进程加速,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

(二)平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容,都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

(三)注重团队合作,防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。

(四)平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

(五)平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加。这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在北京大学讲授《中小企业绩效管理》时认为,平衡计分卡实施可分为以下几个步骤:

1、定义远景;

2、设定长期目标(时间范围为3年);

3、描述当前的形势

4、描述将要采取的战略计划;

5、为不同的体系和测量程序定义参数。

在构造企业的平衡记分卡时,企业高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的,比如,就拿可口可乐瑞典饮料公司举例,它使用的是一种循序渐进的过程,采取三个步骤:

第一步,阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步,在客户和消费者方面重复该过程,在此阶段,注重的问题是如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们?

第三步,公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程,然后公司管理层问自己的问题是:自己是否具备足够的创新精神?自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革?经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。在可口可乐瑞典饮料公司,重要的一点是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,如今中小企业面临的一系列挑战可以通过四大价值提升工具加以改善。

首先,中小企业的治理机制较为落后,老板往往缺乏有效授权以及先进的管理理念。企业化治理可以明晰权责,落实责任,改善企业管理机制。

其次,优质高效运营则提升效率并加大成本控制。同时,帮助改善人员冗余现状,提升企业的经营质量,增强企业的竞争力。

最后,一些企业也缺乏明确的战略定位和规划,需要重新制定产品组合战略,重新设计价值链营销模式,形成全新产业传播通路,建立全方位客户服务体系。何谓价值链营销模式?就是以跨界整合思维,建立创新的运营生态系统,精准洞察需求、精细聚焦服务、精益系统谋划,坚持价值创造原则、无缝对接原则、持续优化原则,把产品单一的服务模式转变为协同互动价值最大化模式,以实现企业组织平台化、服务极致化、收入多元化等。

鉴于此,中小企业要发展,要壮大,要盈利,应突破以市场份额占有为唯一目的的市场框架,必须去思索顾客的终身价值,——即企业未来可以从忠诚顾客身上获得的利益的现值,必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以,企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值,并创造出关系维持的更持久的顾客,这都离不开良好的绩效管理。

事实上,平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系,对企业的战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个部门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

具体到绩效管理的全过程,有三大流程:目标设定、跟进辅导、绩效评估。很多企业少则几十人,多则上百上千人,他们在绩效管理中,过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上,并为此花费了大量的时间与精力来培训经理人员,反而对跟进辅导关注得不够,似乎一年当中只有年头和年尾这两个时间点上,对应于目标设定和绩效评估,绩效管理才会被提及。

绩效考核的原则不妨参考如下:

一、公平原则。

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

二、严格原则。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在讲授《中小企业绩效管理》时,提到了海底捞高绩效团队的“7个不放过”,很有借鉴意义:

1、找不到问题的根源不放过;

2、找不到问题的责任不放过;

3、找不到问题的解决办法不放过;

4、改进方法不到位不放过;

5、问题责任人和员工没有受到教育不放过;

6、没有长期的改进措施不放过;

7、没有建立档案不放过。

现实告诉我们,考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

三、单头考评的原则。

对各级职工的考评,都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。

四、结果公开原则。

考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

五、结合奖惩原则。

依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

六、客观考评的原则。

人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

七、反馈的原则。

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

八、差别的原则。

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

中小企业要发挥自身优势,与国有大企业相比,由于其受规模、人才、技术设备和营销水平等不足的制约。因此,应该扬长避短,发挥自己的优势,采取错位的方法,突出特色,不断进行巩固和发展,循序渐进,持续发展。

著名品牌营销专家于斐老师认为,未来企业的领导必须具备最可贵的6种素质:

1﹑预知未来的能力,保证企业领先一步。

2﹑洞悉市场的能力,保证企业不错失机遇。

3﹑战略决策的能力,保证企业走正确的道路。

4﹑把握全局的能力,保证企业资源发挥最大效益。

5﹑知人善任能力,保证团队强将如云。

6﹑创新思维能力,保证企业管理与文化与时俱进。

事实上,中小企业的发展壮大并不是短期就能够完成的,只有不断的积累,努力吸引、培养并留住业内一流的人才,这也是长期保持竞争优势的核心因素。

于斐老师,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家,清华大学、北京大学、浙江大学客座教授,中国保健行业十大杰出经理人,中国最具影响力营销策划100人,中国国际经济技术合作促进会健康科技工作委员会副秘书长、中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。

二十多年的营销生涯,成功服务过几十个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”,现专业致力于品牌策划、实战培训、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广等营销服务,出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉,是国家商务部向海内外唯一推荐的知名实战型行销顾问机构。

于斐老师根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历,长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度,在行业中率先倡导了几十个在全国深具影响的营销策略和商业模式,创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》、欧盟-中国经济合作组织(CEEC)、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道,其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。

于斐老师微信:yufei-1966;    

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于斐老师联系电话:013906186252

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于斐

著名品牌营销专家、美国《福布斯》推荐营销实战专家、中国十大杰出营销人、人民日报社巿场报等8家权威媒体认定的"中国品牌建设突出贡献奖获得者"、知名实战培训师,清华大学、北京大学、浙江大学总裁班客座教授,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,多次接受新华社、中央电视台等权威媒体采访。联系、咨询:13906186252,微信号:yufei-1966

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