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新时期基层医院如何做好绩效管理?

2017-05-16 13:11:50 编辑 删除

归档在 于斐战略规划 | 浏览 210 次 | 评论 0 条

蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

曾有基层医院领导问,“于老师,现在的基层医院处于什么样的情况?”

我的回答是“三个一”,“一个现状”、“一个问题”和“一个出路”。

这“一个现状”其中就包括了“三高一低”的情况,即当今各项支出成本高、宣传推广成本高、消费者觉悟高,营销水平普遍低。

“一个问题”是指现在众多基层医疗机构普遍存在经营高度同质化已经让消费者产生了高度的审美疲劳。

“一个出路”则是指要变经营管理上的审美疲劳为审美创新,为此必须在战略定位、战术整合上重新做出布署,做好绩效管理,有效的喊出自己差异化的声音。

当今,在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下,医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视,因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力,主要体现在5个方面:

1、核心价值观能力;

2、营销变革力;

3、战略洞察力;

4、计划控制力;

5、组织适应力;

以往我们对医疗事业的发展往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调,但实际上医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。在近些年的医院发展中,医院在硬件建设上已初具规模,而软件建设仍比较滞后。医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路。

随着我国市场经济体制的进一步完善和医疗保障制度的实行,医院必须实行低耗、高效的集约管理,通过挖掘潜力,加强管理,优化结构,提高质量,使医院走优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。

那么,现今的医院该如何挖掘自身潜力,在追求可持续发展道路上亮出自身特色呢?

著名品牌营销专家于斐老师认为:未来医院运营优化将成为中国医疗领域新的加速器。在实施医院战略管理和系统资源决策时,必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划:

一是对医院的品牌竞争力进行全面规划和打造。

品牌竞争力实质上体现医院的竞争力,是指医院品牌拥有的,区别或领先于竞争对手的独特能力,以及能够显示医院的医疗技术、品质和服务,并引起患者的品牌联想而促使其前来就医的的能力。对于患者来说,医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益,而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。

·品牌竞争力具有不可替代的差异化能力,是医院所独具的,是竞争对手很难甚至无法模仿的;

·品牌是医院最重要的资产,具有较高的认知品质,统领其他所有的竞争能力,处于核心地位,能够使医院保持盈利能力和获得超额利润的品牌溢价能力;

•品牌竞争力是医院长期发展积淀下来的,一般不会因为外部环境的影响发生质的变化,具有持续性和非偶然性;

·品牌竞争力具有延展性,能够使医院具有扩张潜力和构建竞争壁垒的能力,需要进入者花费巨资,或者提供特殊服务才能实现顾客对品牌的忠诚;

·品牌竞争力还是一种集合能力,是医院内部不同能力的集成组合,具体包括品牌核心力、品牌辐射力、品牌创新力、品牌生命力、品牌文化力、品牌领导力等。

从品牌竞争力的特征来看,品牌竞争力是在医院经营过程中形成的,是医院内外环境共同作用的产物。它是一种比较能力或比较综合力,主要体现在市场的占有能力、创造价值和利润的能力以及创新发展的能力。

医疗业务工作是医院的核心构成部件,医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位,每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者,同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。

因此,医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引,针对每一个业务单位就医患者的特点,细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标,确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

在各职能部门中的执行规划和执行行为指导,有效地运用相关管理效能,保证医院战略目标的实现。

比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽,犹如“牵一发而动全身”;所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等,在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性,达到考核的结果出绩效的目的。

很显然,对一位医院领导来说,光掌握优势是不够的,还必须把握趋势,切切实实做好绩效管理。

什么是绩效管理?

绩效管理就是对员工、团队或部门的行为以及结果进行计划、评估及改善的管理过程。

实际上它超越了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评价只是绩效管理的一个重要部分,绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。传统的绩效评估办法有时会是主观的,凭印象和武断的,难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较大,而且各种评估是事后的结论,常常反馈不够及时,难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。

而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能,使组织不断获得成功的管理思想,是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助医院组织实现其绩效的持续发展,促进形成以绩效为导向的组织文化。

关于医院绩效评价的标准,除了要具备医疗系统自身特有的绩效指标之外,1995年英国学者芬维克和福林提出了4E指标(经济Economy、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity)。

4E指标是对组织绩效衡量指标具体化的探索,因为易于操作,在组织人力资源管理中得到广泛运用。医院可以结合自身的特性加以整合,制定适合自身特点的绩效衡量指标。这样医院的绩效指标就整合为:

医院服务态度一直是医院绩效考核的一个重要指标。

按照美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者阿罗的理论,卫生服务不同于一般商品市场:

一是存在供需双方信息的严重不对称性。患者由于缺乏专业知识,对自己的病情并不了解,他们为了早日康复,将会对供方即医生和医院言听计从。作为供方的医生掌握专业知识,他可以为病患治病,当然也知道如何为患者提供服务,从而获得更多的酬金;而同样作为供方的医院,由于有医院建设和给员工发奖金的压力,也希望患者越多越好,患者花的钱越多越好,因此存在诱导消费的倾向。

二是购买医疗卫生服务或产品存在着不确定性。一个人多久会得病,得什么病,得病后怎样进行治疗,治疗效果如何,看病要付多少钱,患者有时并不清楚。

著名品牌营销专家于斐老师指出,发生的绝大部分医患纠纷其实不是医院医疗技术水平、医疗质量方面的问题,而是医患沟通不够,医院服务不到位引起的。医院应该摒弃传统等人上门的被动,创造积极开放的现代服务理念,主动出击,有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动,走个性化、精细化服务路线,同时运用差异化手段,结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素,抓好全程服务管理。做好特色经营,形成口碑。

很长一个时期以来,许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式,虽然医院规模建设取得较快的发展,但同时也带来了高精尖设备大战,以致于医疗费用高涨,仪器设备资源浪费等负面效应,不和谐现象屡屡发生,“看病难”、“看病贵”愈演愈烈,医患关系日趋紧张,加上医药购销中不正当交易行为等医疗腐败滋生的蔓延,成为突出的社会问题。

许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在,虽有专业化的技术依托,但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向;整个医院就是秉承着传统的理念,完全是被动的等待患者上门,虽有一些简单的服务措施,但往往缺乏精细化、人性化服务,比如很多人有这样的经历,去医院看病,就是在看医生和护士的脸色,感觉自己浑身的不自在;他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法,不能有效整合自身资源,使得资源分散化,缺乏集约化,不知不觉患上了医院营销短视症,走入了杀鸡取卵的误区。

据前不久中华医院管理学会对全国326所医院进行的问卷调查结果显示,医疗纠纷发生率高达98.4%,不存在医院纠纷的医院几乎没有。在对其原因的多项调查中,“医院内部因素”选项中,选择“由于医务人员服务态度不好,引发纠纷”的有49.5%。选择“因服务质量和技术水平存在问题引发纠纷”的有29.6%;选择“医院管理不足引发纠纷”的有31.1%。同此可见,服务态度生、冷、硬是引发医疗纠纷中的一个重要因素。

目前,对病人的人性化关怀在大多数医院都没有真正实施。医术精不精是一个人的能力问题、水平问题,而服务态度好不好,则是一个人的工作态度问题,归根到底,是医院的管理问题。

效率是另外一个重要指标。这里不单纯是经济指标的衡量,而主要是成本意识、成本核算和资源的优化配置,树立一个或多个优秀的科室或部门,激励大家学习。比如收费系统的流程再造,既方便了看病群众,同时又大大节约了资源,提高了效率。再如患者就诊和治疗的流程改进、医院环境的改善、医院诊断和护理人员态度的改进,等等,对于消费者来说,无形之中都会感受到实实在在增加的价值。这些价值的增加,对于提升医院服务质量和提升品牌形象,作用至关重要,不可忽视。

效果指标,主要是指组织学习、变革的效果,原先的管理可能不完善,通过实施绩效管理,无论是服务的态度,还是管理的技术手段、管理的风格都发生了显著的变化,这就会对其它部门或科室产生观念的冲击,激励其它部门通过组织再造、内部学习,改善管理。因此,现阶段情况下,可以主动出击,把服务的内容进行细化,价值链进行延伸,不能光等患者上门,而以往,由于医院特定的专业性、技术性,一些医院的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往较为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,缺乏主动性和进取心。这往往会使自身处于弱势和不利局面。

最后一个指标是公平。就是如何选择“标杆”、怎样选择“标杆”,同时,在对“标杆”进行奖励时,必须依据科学的标准、方法及规范的程序,以取得大多数职工的认可。

提升医院绩效,要从总体战略规划开始,对医院所处各类市场、各类业务详细规划,涉及组织结构调整,部门职责和责任边界的划分,信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,医院文化氛围的营造,组织行为的规范,人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

在当前激烈的市场竞争形势下,文化管理已经取代了变革管理,并且已经成为医院重要的核心竞争力。因此,必须善于将医院文化与医院绩效融合,建立起符合市场需求和医院要求的高绩效医院文化系统。而高绩效文化的医院必然能够顺利渡过寒冬,成长为卓越的行业领导者。

所谓高绩效文化,其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的,例如IBM的力争取胜、华为的追求完美;而文化的其他价值判断,如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等,也必然围绕追求高绩效来展开。相应的,医院的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。

所以,概括一句话,高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中,员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效,组织会依据绩效对员工进行评价,员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为医院内的共识时,其他不和谐的声音就会被消除,医院的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情,从而避免不必要的阻力。

1992年,美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)在《哈佛商业评论》上提出了“平衡计分卡的业绩考评方法”。他们提出衡量业绩的好坏,要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。随着该方法的成熟应用,平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

平衡记分卡的设计包括四个方面:财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表组织三个主要的利益相关者:顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。

其中每一个方面,都有其核心内容,对医院来说也适用:

第一、财务层面

财务业绩指标可以显示医院的战略及其实施和执行是否对改善医院盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有服务性营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

第二、客户层面

在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报。

齐全的设备、舒适的环境及周到的服务,除了彰显医院的形象外,如何让患者在解除生理疾病的同时给予心理上的充分满足。让他们强烈感受到被别人需要时的理念支撑,接受诊疗的同时更能体验到来自内在精神的强大动力。而后者恰恰需要医院不光光给患者救死扶伤,有时更需要医院以人为本创造一种价值。想必这应该是现今我们所要掌握的人性化技能。

记得美国肿瘤社会学家霍兰先生曾提到,医者有四个救生圈”:

1、技术魅力与呈现;

2、爱心与人格魅力的表达;

3、温暖陪伴;

4、信仰与生命哲学的感悟与支撑。

为此,医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育,以保持医者良好的自身形象;要反复教育医生适应现代医学模式,对病人充满爱心、同情心,必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述,善于根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境,以及不同时间、场合的具体情况,选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流沟通;特别在工作中出现了小差错时,应放下架子,主动给病人道歉。只有适应了这种角色的转换,才能树立良好的品牌效应和服务口碑,让医院在服务型发展的道路上越走越宽。

第三、内部经营流程层面

在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足社会和管理层对卓越财务回报的期望。

第四、学习与成长层面

它确立了医院要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示医院的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,医院必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。

最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化。

例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的就医忠诚度和高品质服务量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果。因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视高品质服务和体验口碑这个指标,因此,服务体验优化程度和服务质量的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高。于是,客户满意度和口碑率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而,医院要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡。

平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点:

(一)平衡计分卡为医院战略管理提供强有力的支持。随着医改进程加速,市场竞争的不断加剧,战略管理对医院持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和医院战略目标紧密相连,医院战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

(二)平衡计分卡可以提高医院整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容,都是医院未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约医院管理者的时间,提高医院管理的整体效率,为医院未来成功发展奠定坚实的基础。

(三)注重团队合作,防止医院管理机能失调。团队精神是一个医院文化的集中表现,平衡计分卡通过对医院各要素的组合,让管理者能同时考虑医院各职能部门在医院整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使医院管理部门考虑决策时要从医院出发,慎重选择可行方案。

(四)平衡计分卡可提高医院激励作用,扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上,医院高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由医院高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面,目前医院业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚医院经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对医院整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

(五)平衡计分卡可以使医院信息负担降到最少。在当今信息时代,医院很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当医院员工或顾问向医院提出建议时,新的信息指标总是不断增加。这样,会导致医院高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使医院管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足医院管理需要的同时,尽量减少信息负担成本。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在讲授《公立医院绩效管理》时认为,平衡计分卡实施可分为以下几个步骤:

1、定义远景;

2、设定长期目标(时间范围为3年);

3、描述当前的形势

4、描述将要采取的战略计划;

5、为不同的体系和测量程序定义参数。

在构造医院的平衡记分卡时,医院高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的,比如,就拿可口可乐瑞典饮料公司举例,它使用的是一种循序渐进的过程,采取三个步骤:

第一步,阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步,在客户和消费者方面重复该过程,在此阶段,注重的问题是如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们?

第三步,公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程,然后公司管理层问自己的问题是:自己是否具备足够的创新精神?自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革?经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。在可口可乐瑞典饮料公司,重要的一点是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,如今公立医院面临的一系列挑战可以通过四大价值提升工具加以改善。

首先,受制于管办不分、政事不分的普遍现状,公立医院的治理机制较为落后,院长往往缺乏有效授权以及先进的管理理念。企业化治理可以明晰权责,落实责任,改善医院管理机制。

其次,医保支付机制的改革(如总额预付的推广)、取消药品加成等医改政策对公立医院的成本控制构成挑战,而优质高效运营则可优化诊疗处方、提升运营效率并加大成本控制。同时,优质高效运营也可以帮助改善人员冗余现状,提升医院的医疗服务质量,为患者提供更优质、更具竞争力的医疗服务,增强医院的竞争力。

最后,一些医院也缺乏明确的科室定位和规划,需要重新制定产品组合战略,重新设计价值链营销模式,选择特色专科,打造核心竞争力,形成全新医疗传播通路,建立全方位客户服务体系。何谓价值链营销模式?就是以跨界整合思维,建立创新的运营生态系统,精准洞察需求、精细聚焦服务、精益系统谋划,坚持价值创造原则、无缝对接原则、持续优化原则,把产品单一的服务模式转变为协同互动价值最大化模式,以实现医院组织平台化、服务极致化、收入多元化等。

鉴于此,基层医院要发展,要壮大,要盈利,关键要从“以治疗为本”转型到“以病人为本”上来,作为医院,应突破以市场份额占有为唯一目的的市场框架,必须去思索顾客的终身价值,——即医院未来可以从忠诚顾客身上获得的利益的现值,必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以,医院的目标应该在于为顾客带来长期的价值,并创造出关系维持的更持久的顾客,这都离不开良好的绩效管理。

事实上,平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系,对医院的战略目标进行划分,可以分解为实现医院战略目标的几个子目标,这些子目标是各个部门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

具体到绩效管理的全过程,有三大流程:目标设定、跟进辅导、绩效评估。很多医院少则几十人,多则上百上千人,他们在绩效管理中,过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上,并为此花费了大量的时间与精力来培训经理人员,反而对跟进辅导关注得不够,似乎一年当中只有年头和年尾这两个时间点上,对应于目标设定和绩效评估,绩效管理才会被提及。

绩效考核的原则不妨参考如下:

一、公平原则。

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

二、严格原则。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在应邀在北京讲授《公立医院绩效管理》时提到了海底捞高绩效团队的“7个不放过”,很有借鉴意义:

1、找不到问题的根源不放过

2、找不到问题的责任不放过

3、找不到问题的解决办法不放过

4、改进方法不到位不放过

5、问题责任人和员工没有受到教育不放过

6、没有长期的改进措施不放过

7、没有建立档案不放过

现实告诉我们,考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

三、单头考评的原则。

对各级职工的考评,都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。

四、结果公开原则。

考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

五、结合奖惩原则。

依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

六、客观考评的原则。

人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

七、反馈的原则。

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

八、差别的原则。

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

基层医院要发挥自身优势,与国有大医院相比,由于其受规模、人才、医疗设备和医疗水平等不足的制约。因此,应该扬长避短,发挥自己的优势,采取错位的方法,不与非营利性医院争夺主流病人,而是不断发展那自己的特色专科。应该向大专科小综合方向发展。而不要走入“小而全”的误区。没有特色就缺乏竞争力,基层医院应该紧密结各市场需求和自身优势确定重点科室和特色专科,并以一贯之地加以扶持,最终形成优势学科群体和特色效应,在抓重点科室的同时,要不断扶持新的特色科室。突出特色,不断进行巩固和发展,循序渐进,持续发展。

著名品牌营销专家于斐老师认为,未来医院的领导必须具备最可贵的6种素质:

1﹑预知未来的能力,保证医院领先一步。

2﹑洞悉市场的能力,保证医院不错失机遇。

3﹑战略决策的能力,保证医院走正确的道路。

4﹑把握全局的能力,保证医院资源发挥最大效益。

5﹑知人善任能力,保证团队强将如云。

6﹑创新思维能力,保证医院管理与文化与时俱进。

为此,现阶段的医院要将服务形象、品牌形象、专业形象、专家形象、推广形象五大层次入手,采取一系列创新的营销手法,打造医院自己完整的专业形象,比如说,专业化是医院的一个有效发展方向,如分科或分病症治疗的,就向患者提供全套服务;又比如,在医院内部,采取适当的方式,开发家庭保健医生业务,即可打击竞争对手,并且将客户转变成为自己医院的长期客户,从而在消费者和公众心目中形成并积累更多的品牌价值。

事实上,基层医院的发展壮大并不是短期就能够完成的,只有不断的积累,努力吸引、培养并留住业内一流的人才,这也是长期保持竞争优势的核心因素。

于斐老师,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家,清华大学、北京大学、浙江大学客座教授,中国保健行业十大杰出经理人,中国最具影响力营销策划100人,中国国际经济技术合作促进会健康科技工作委员会副秘书长、中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。

二十多年的营销生涯,成功服务过几十个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”,现专业致力于品牌策划、实战培训、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广等营销服务,出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉,是国家商务部向海内外唯一推荐的知名实战型行销顾问机构。

于斐老师根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历,长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度,在行业中率先倡导了几十个在全国深具影响的营销策略和商业模式,创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》、欧盟-中国经济合作组织(CEEC)、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道,其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。

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于斐

著名品牌营销专家、美国《福布斯》推荐营销实战专家、中国十大杰出营销人、人民日报社巿场报等8家权威媒体认定的"中国品牌建设突出贡献奖获得者"、知名实战培训师,清华大学、北京大学、浙江大学总裁班客座教授,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,多次接受新华社、中央电视台等权威媒体采访。联系、咨询:13906186252,微信号:yufei-1966

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